Ce qui a mené l’Afrique jusqu’ici ne la mènera pas plus loin.
La génération précédente a résolu le problème qui se posait à elle, et elle l’a bien résolu. Celui qui se pose à la nôtre est d’une autre nature. Faire comme si c’était le même, c’est ainsi qu’un continent perd vingt ans.
Presque toutes les institutions qui travaillent sur ce sujet vous diront que l’Afrique a besoin d’un meilleur leadership. Très peu vous diront lequel, et presque aucune ne vous dira à quoi elle le reconnaîtrait.
Ce flou n’a rien d’accidentel. C’est ce qui reste quand on part du principe que le leadership est une chose unique et figée, que certains en ont plus que d’autres, et que tout l’enjeu consiste à trouver ces personnes pour les mettre aux commandes.
Nous pensons que ce postulat est faux, et qu’il freine ce continent davantage qu’un quelconque manque de talents.
Chaque génération hérite d’une tâche différente
La génération qui a mis fin à la domination coloniale en Afrique faisait face à un problème précis. Une puissance étrangère détenait le territoire, la loi, l’argent et les armes, et n’entendait rien céder de son plein gré.
Pour le résoudre, il fallait un ensemble précis de qualités. Il fallait mobiliser des foules qui avaient toutes les raisons d’avoir peur. Il fallait maintenir une organisation soudée alors même qu’elle était traquée. Il fallait une loyauté interne absolue, car un seul bavard pouvait tout faire tomber. Il fallait agir alors que l’issue restait réellement incertaine, et continuer d’agir après l’échec de la première tentative.
Ce ne sont pas de petites qualités humaines. Ce sont des qualités extraordinaires, et ceux qui les possédaient ont élargi le champ des possibles pour tous ceux qui sont venus ensuite. Ce n’est pas contesté ici, et ne le sera jamais.
La question n’est pas de savoir si ces qualités étaient réelles. Elle est de savoir si ce sont celles que réclame notre siècle.
Ce qu’est vraiment la nouvelle tâche
Le problème qui se pose aujourd’hui à l’Afrique n’est plus de chasser un pouvoir qui tient le pays. Il est de bâtir des choses qui fonctionnent, et qui continuent de fonctionner une fois leur bâtisseur parti.
Des hôpitaux où l’on répare le matériel. Des écoles où un enfant qui n’a pas les moyens du privé apprend quand même à lire. Des entreprises qui créent de la richesse là où vivent leurs salariés, au lieu de l’emporter ailleurs. Des tribunaux qui jugent de la même façon, quelle que soit la personne qui se tient devant eux. Des laboratoires qui mènent des recherches originales sur des problèmes africains, avec des chercheurs qui n’ont pas eu besoin de partir pour être pris au sérieux. Des routes, des réseaux électriques, de l’eau, des systèmes de paiement, des registres, des ports.
Rien de tout cela n’est une ambition plus modeste que l’indépendance. C’est une ambition différente, et elle demande autre chose.
Bâtir une institution qui vous survive suppose de vous rendre délibérément moins indispensable. Cela suppose que l’information circule librement, car un système où une seule personne sait comment tout fonctionne est un système qui meurt avec elle. Cela suppose que le désaccord soit traité comme une information utile, et non comme une menace. Cela suppose une patience qui se compte en décennies, et d’accepter de rester dans l’ombre tant que le travail avance lentement. Cela suppose une vraie maîtrise technique, car aucun système de paiement fiable n’est jamais né de la seule force des convictions. Et cela suppose de savoir travailler avec des gens avec qui l’on n’a pas grandi, venus de pays dont on ne partage pas les choix politiques.
Pourquoi les deux ne sont pas seulement différents, mais parfois opposés
C’est la partie inconfortable, et c’est elle qui fait de cet argument autre chose qu’un slogan.
Plusieurs des qualités qui convenaient à la première tâche deviennent franchement nuisibles dans la seconde.
- Le secret a maintenu en vie des mouvements de libération. Il tue une institution, parce que personne en dehors d’un petit cercle ne peut voir ce qui se passe ni réparer ce qui ne va pas.
- La loyauté absolue faisait la différence entre la survie et la trahison. Dans une organisation qui cherche à construire, elle transforme chaque désaccord en déloyauté et chaque critique en ennemi.
- Être indispensable était un véritable atout quand un mouvement ne tenait que grâce à une poignée de personnes. C’est aujourd’hui la première raison pour laquelle les organisations africaines ne survivent pas à leurs fondateurs.
- Mobiliser contre est un vrai savoir-faire, mais ce n’est pas le même que mobiliser pour. Le premier a besoin d’un adversaire. Le second a besoin d’un plan qui résiste à l’épreuve d’un budget.
La version honnête de l’argument n’est donc pas qu’il manquait quelque chose à la génération précédente. C’est qu’elle avait exactement ce que sa tâche exigeait, et qu’une partie de ces qualités, reconduite sans examen dans une tâche différente, devient le problème au lieu d’être la solution.
Une qualité n’est pas une vertu en soi. Ce sont les circonstances qui en décident.
Ce qui, en revanche, se transmet
Trois choses, et ce ne sont pas des techniques.
La vision : savoir décrire un monde qui n’existe pas encore, assez clairement pour que d’autres s’y consacrent. Le souci des autres : ce que vous poursuivez doit profiter à d’autres que vous, et cela ne se négocie pas quand il devient coûteux. Le courage : agir alors que l’issue est encore incertaine, et qu’il en coûte vraiment de se tromper.
Ces trois-là ne se périment pas. Ce qui change, c’est la forme qu’ils prennent. En 1975, le courage, c’était une personne qui franchissait une frontière de nuit. Aujourd’hui, ce peut être un directeur général qui publie un chiffre embarrassant pour lui, une ingénieure qui refuse de valider un ouvrage dangereux, ou un chercheur qui consacre neuf ans à une question qui n’a peut-être pas de réponse.
Moins spectaculaire. Pas moins coûteux.
Alors, où trouver ces personnes ?
Si les qualités requises ont changé, les lieux qui savaient produire les anciennes ne savent pas forcément produire les nouvelles.
La politique a sélectionné, à juste titre, les premières. Elle récompensait la mobilisation, la loyauté, l’endurance et l’art de tenir une coalition sous pression. Rien ne permet de supposer que ce même mode de sélection produise aujourd’hui des gens doués pour bâtir des systèmes durables, et bien des éléments laissent penser le contraire.
Il faut donc chercher ailleurs. Non pas à la place de la politique, mais avant de tenir pour acquis que la réponse s’y trouve.
Dans les entreprises, parce que c’est là que la plupart des gens passent l’essentiel de leur vie éveillée, et que celui qui y façonne la culture façonne un pays plus directement que la plupart des ministres. Dans les sciences et l’ingénierie, où la contrainte est réelle et ne se contourne pas avec des mots. Dans le sport, où la discipline d’une seule personne peut donner à tout un pays une voix qu’il n’avait pas. Dans les arts, où une société découvre ce qu’elle pense d’elle-même. Dans les salles de classe, les dispensaires, les ateliers, les fermes et les mairies, où quelqu’un accomplit discrètement une chose difficile qui comptera dans quinze ans, sans que personne lui ait jamais demandé comment il s’y prend.
Ce que nous reconnaissons honnêtement
Nous avons décrit ces nouvelles qualités comme si nous les connaissions déjà. Ce n’est pas le cas, pas entièrement.
C’est précisément pour cela qu’il faut une institution, et non une campagne. Si nous savions à quoi ressemble la contribution de demain, un programme de formation suffirait. Comme nous ne le savons pas, la bonne réponse consiste à trouver les personnes qui semblent l’incarner, à documenter ce qu’elles ont réellement fait, à l’étudier sérieusement sur assez de parcours pour en dégager des constantes, et à laisser la réponse venir des faits plutôt que d’un schéma tracé sur un tableau blanc.
Cela prend des années, et cela ne fonctionne que si quelqu’un commence à tout consigner dès maintenant, pendant que ces personnes sont en plein travail et se souviennent encore de ce qu’il leur coûte.
Ce que cette génération ne peut pas dire
La génération précédente avait une excuse que celle-ci n’a pas. Son obstacle était visible, armé, et tenait la porte fermée.
Les obstacles de la nôtre sont pour l’essentiel internes au continent : des institutions qui ne fonctionnent pas, des capitaux qui n’atteignent pas ceux qui pourraient s’en servir, des talents qui s’en vont, des systèmes qui n’ont jamais été conçus pour être entretenus. Plus difficiles à désigner. Impossibles à mettre sur le dos de quelqu’un d’autre sans rougir.
C’est soit le constat le plus décourageant de notre époque, soit le plus encourageant, selon que quelqu’un est prêt, ou non, à faire le travail.
Les personnes du manuel ne savaient pas qu’elles faisaient l’histoire. Elles faisaient le travail qui se présentait à elles.
Quelqu’un fait ce travail aujourd’hui, partout sur ce continent, là où personne ne regarde. La seule question à laquelle cette institution entend répondre, c’est de savoir si quelqu’un va l’écrire pendant que cela se passe encore.